Obhajoba nutnosti reformy

25.3.2007 | Juraj Droppa | Diskusia k stratégii

ImageTen, kto sa slovenskému školstvu venuje dlhšie a rozumie mu, nemôže s predloženou Stratégiou očakávaných zmien na slovenských základných a stredných školách nesúhlasiť. Môžeme mať iný názor na priority alebo postupnosť napĺňania jednotlivých cieľov, ale v zásade mám na slovenské školstvo rovnaký pohľad ako autorka Stratégie. Napriek tomu však chcem uviesť niekoľko vlastných postrehov k tejto téme.


1. Riadiaca a personálna politika


Obsahová zmena vzdelávania, na ktorú sa mnohokrát reforma vzdelávania zužuje (čo však ale nie je prípad spomínanej Stratégie...) je síce veľmi dôležitá, je ale otázne, či je aj prioritná. Už autori projektu MILÉNIUM v r. 2001 pomenovali jeden z nedostatkov vývoja školstva od roku 1990 takto: „V školstve sa neuskutočňovala odborná, profesionálna riadiaca a personálna politika. Vedúci pracovníci v školstve ( od riaditeľa školy vyššie) sa prakticky vôbec nevzdelávajú v riadení. Amatérske riadenie školstva výrazne prispieva k súčasnému krízovému stavu.“

Preto môžeme byť o niekoľko rokov po prijatí nového školského zákona sklamaní, že nepriniesol očakávaný efekt. Dôvodom môžu byť práve zastaralé a nemoderné formy a metódy riadenia, ktoré sa uplatňujú na väčšine škôl. Môžeme mať sebelepší školský zákon a efektívne financovanie, pokiaľ zostane správa školstva v nezmenenej podobe, úspech sa nedostaví! Naopak to však možné je. Dôkazom je niekoľko málo škôl, ktoré napriek nedostatočnému financovaniu a zastaralému školskému zákonu, ale práve vďaka kvalitnému manažmentu a marketingu dokážu dosiahnuť obdivuhodné výsledky.

Stratégia k tretej kapitole za základný krok uskutočnenia reformy obsahu vzdelávania považuje na úrovni škôl vytvoriť širokú ponuku jedinečných školských vzdelávacích programov, ktoré by prispeli k rozšíreniu konkurencie v školskom prostredí. Za dôležité predpoklady napĺňania princípov slobody, subsidiarity, participácie a konkurencie pri tvorbe školských programov považuje:

    o zefektívnenie vnútorných organizačných a riadiacich štruktúr, s cieľom posilniť tímovú spoluprácu vedenia školy, učiteľov a ostatných pedagogických pracovníkov
    o posilnenie kompetencií pedagogických tímov tak, aby sa dokázali slobodne, aktívne, tvorivo a zodpovedne podieľať na tvorbe konečnej podoby vzdelávacích obsahov na konkrétnych školách,
    o posilnenie kompetencií školskej samosprávy, s cieľom preniesť zodpovednosť za kvalitu vzdelávacieho procesu na pôdu, kde sa tento proces reálne uskutočňuje (rada školy),
    o zvýšenie zainteresovanosti rodičov na vzdelávaní, s cieľom podčiarknuť ich pozíciu hlavného garanta vzdelávania detí ďalším rozšírením možností slobodnej voľby vzdelávacej cesty (individuálne vzdelávanie) a posilnením ich kompetencií v školskej samospráve,
    o otvorenie školy smerom ku školskej komunite a jej iniciatívam, s cieľom zväčšiť priestor na participáciu rodičov, obyvateľov miest a obcí, členov rôznych spoločenských a kultúrnych organizácií a združení, predstaviteľov cirkví, ako aj potenciálnych zamestnávateľov na živote školy a zvýšiť ich záujem o jej prosperovanie.“

Pýtam sa, čo dnes bráni riaditeľom škôl, aby mali efektívne vnútorné organizačné a riadiace štruktúry, čo im bráni aby posilňovali kompetencie pedagogických tímov a školskej samosprávy, (je pravda, že rada školy zo zákona veľké kompetencie v súčasnosti nemá, ale ak k nej riaditeľ školy pristupuje ako k partnerovi, určite pociťuje aj rada školy zodpovednosť za vzdelávací proces), čo im bráni zvyšovať zainteresovanosť rodičov na vzdelávaní, čo im bráni v otváraní školy smerom ku školskej komunite a jej iniciatívam?

Paradoxne sú najväčšou prekážkou k splneniu uvedených predpokladov samotní riaditelia škôl. Väčšina z nich totiž nie je pripravená na výkon riadiacej funkcie a nemalá časť z nich nemá ani predpoklady na výkon takejto funkcie.

Každodenná prax od riaditeľa vyžaduje, aby sa orientoval vo všeobecne záväzných právnych predpisoch, aby mal najnovšie poznatky v oblasti manažmentu a marketingu a efektívne ich uplatňoval v praxi. Na základné funkcie riadiaceho procesu ako sú plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola, sú potrebné iné znalosti a zručnosti ako pri výchove a vzdelávaní. Nepripravení ľudia na riadiacich pozíciách robia chyby tým, že porušujú legislatívu, robia chyby ekonomické – hospodárske, robia chyby vo vedení ľudí.

Pri výberových konaniach by sa malo dôslednejšie rozlišovať medzi odbornou a pedagogickou spôsobilosťou. Riaditeľ školy musí byť jednoznačne odborne spôsobilý na výkon tejto funkcie ale neznamená to nevyhnutne aby bol aj pedagogicky spôsobilý.

Odborná spôsobilosť v tomto prípade znamená, že riaditeľ by mal mať príslušné vzdelanie a prax predovšetkým v oblasti verejnej správy a v oblasti manažmentu a marketingu. Koľko školských rád pri výberových konaniach na riaditeľa posudzovalo a hodnotilo aj ťažko merateľné oblasti ako sú: manažérske kompetencie, analytické schopnosti, potenciál, motiváciu...?

Je úplne jednoznačné že riaditeľ školy zodpovedá a rozhoduje aj v oblastiach, ktoré si vyžadujú isté pedagogické znalosti. Je to však možné riešiť presnejším zadefinovaním právomocí a povinností zástupcu riaditeľa školy, alebo zadefinovaním pozície školského manažéra priamo v zákone. Modelov upravenia vzťahov právomocí a zodpovedností riadiacich pracovníkov je určite viac. Ale súčasná právna úprava systému riadenia škôl je zastaralá a bráni uplatňovaniu efektívnych a moderných metód riadenia. Absentuje v nej vyvážené prerozdelenie kompetencií medzi riaditeľom, ktorý je nositeľom predovšetkým pedagogickej filozofie školy a manažérom, od ktorého sa vyžaduje neustále zlepšovanie podmienok pre pedagogický proces školy. Vytváraním podmienok mám na mysli finančný manažment a „fund-raising“, marketingový manažment a práca s verejnosťou, prevádzkový manažment (t.j. priestorové a materiálno-technnické zabezpečenie pedagogického procesu) a manažment ľudských zdrojov.

Nechcem spochybniť tvrdenia autorky Stratégie, že pre napĺňanie princípov slobody, subsidiarity, participácie a konkurencie pri tvorbe školských programov je potrebné splniť vyššie uvedené predpoklady. Ale na splnenie týchto predpokladov je nutné splniť ešte jeden predpoklad - profesionalizovať riadenie škôl. Sú na to minimálne dve cesty, ktoré sa vzájomne nevylučujú a môžu sa realizovať súbežne: skvalitniť (vhodnejšie by asi bolo zmeniť) vzdelávanie riaditeľov alebo pustiť do škôl manažérov.

Kľúčom k udržateľnému úspechu každej spoločnosti (školu nevynímajúc) je schopnosť zabezpečiť, že správni ľudia pracujú na správnych pozíciách na prospech seba a celej organizácie.


2. Financovanie


V tretej kapitole sa Stratégia jednou vetou zmieňuje aj o financovaní škôl: „zosúladiť pravidlá normatívneho financovania škôl s obsahovými zmenami, s cieľom zjednodušiť systém normatívneho financovania, prejsť na individuálny kupónový systém financovania žiakov a vytvoriť priestor na viaczdrojové financovanie škôl.“

Znova môžem len konštatovať, že sa s tým nedá nesúhlasiť. Ale ja by som to nepovažoval len za jednu z bežných úloh Ministerstva školstva na dlhej ceste reforiem. Zaradil by som to medzi jeden z hlavných princípov, ktoré je potrebné prioritne zmeniť.

Pokúsim sa svoj názor zdôvodniť:

Pre mnoho ľudí je predstava školy ako trhového subjektu prinajmenšom nevhodná. Porovnávať školu s firmou je podľa nich šokujúce a nemravné. Cieľom a výstupom školy sú vzdelaní a vychovaní žiaci. Cieľom firmy je predovšetkým dosiahnutie zisku, väčšieho tržného priestoru, rýchla návratnosť investície alebo iný, svojou podstatou ekonomický cieľ. I keď ciele sú rádovo odlišné, môžeme pri zmienenom porovnaní škôl a iných organizácií nájsť niekoľko zhodných vlastností. Prinajmenšom ten, že na trhu existujú tak úspešné a vynikajúce podniky a školy, po ktorých produktoch je na trhu veľký dopyt, tak aj firmy a školy, ktoré nie sú tak úspešné a hrozí im zánik. Niektoré súčasné problémy školy sú svojou podstatou zhodné s problémami firiem podnikajúcimi na trhu.

Fungovanie trhového mechanizmu v školstve je narušené skutočnosťou, že k výmene medzi školou a jej zákazníkmi nedochádza vždy priamo, ale sprostredkovane. Inými slovami, škola poskytuje svoje služby žiakom a rodičom. Tí však za túto službu neplatia vždy priamo. Druhá časť výmenného aktu sa totiž uskutočňuje prostredníctvom štátneho rozpočtu, a to z daní občanov a podnikov. Nefungovaním ceny ako jedného z rozhodujúcich faktorov ovplyvňujúcich dopyt je narušené trhové rozhodovanie zákazníkov. A tak niekto platí zo svojich daní príliš vysokú, niekto iný zas nízku cenu za svoje vzdelanie.

Uvedené nedostatky fungovania trhového mechanizmu vo vzťahu ponuky a dopytu školských služieb sú aspoň čiastočne kompenzované zavedením normatívneho financovania. Ani táto metóda nie je optimálnym riešením. Ministerstvo školstva môže ťažko vždy objektívne posúdiť skutočné potreby školy a koniec koncov aj výkonnosť školy a kvalitu jej poskytovaných služieb. Kvalita výchovy a vzdelávania by mala byť vyjadrená požiadavkami a očakávaniami zákazníka – tzv. zákazníkom riadená kvalita. Kompetentným posudzovateľom kvality by mal byť predovšetkým zákazník (žiak, rodič). Ak by teda normatív neprichádzal na školu zo štátneho rozpočtu priamo, ale cez zákazníka (rodiča), výrazne by sa zmenil vzťah rodiča a školy, vzťah prijímateľa a poskytovateľa služby. Ak doterajšie zmeny v školstve (presun zriaďovateľských právomocí na obce a zmena financovania na žiaka) pocítili najmä obce a školy, toto by bola revolučná zmena, ktorá by sa dotkla všetkých rodičov. Určite by sa tým zvýšil záujem rodičov o kvalitu vzdelávacieho programu a snaha školy zvyšovať kvalitu ponúkaných služieb. Normatívne financovanie v súčasnej podobe nevytvára dostatočný tlak na zvyšovanie kvality. Skôr na zvyšovanie kvantity. Snahou škôl je mať väčší počet žiakov, pretože Ministerstvo školstva im prideľuje peniaze podľa ich množstva. Kedy sa presunulo rozhodovanie o pridelení finančných prostriedkov na zákazníkov, teda na rodičov, som presvedčený, že by malo pozitívny vplyv na zvyšovanie kvality.


3. Hodnotenie kvality škôl


Ďalšia oblasť ku ktorej chcem vyjadriť svoj názor je Zmena mechanizmu kontroly a hodnotenia kvality škôl.

Autorka Stratégie podrobila systém externého hodnotenia škôl (teda Štátnu školskú inšpekciu) pomerne ostrej kritike.

Tvrdiť že „výstupy ŠŠI v oblasti kontroly a hodnotenia kvality vzdelávania nie sú systematické a komplexné“ nie je podľa mňa celkom spravodlivé. Štátna školská inšpekcia má vypracovaný systém indikátorov (ukazovateľov) kvality v kľúčových oblastiach. Pre každý indikátor sa používajú vypracované hodnotiace kritéria, zabezpečujúce objektívnosť výstupu. Pri komplexnej kontrole a hodnotení škôl sa používajú tri kľúčové oblasti: kvalita priebehu a výsledky výchovno-vzdelávacieho procesu, podmienky výchovy a vzdelávania, riadenie. V každej oblasti sa aplikuje niekoľko ukazovateľov kvality (napr. efektivita vyučovania, namerané vzdelávacie výsledky, alebo materiálno-technické podmienky či plnenie vzdelávacích štandardov). Ukazovatele (indikátory) kvality sú určité vlastnosti, ktoré posudzovaný jav buď má, alebo ich má len v určitej miere, a podľa toho je hodnotený. Výsledné hodnotenie vychádza z päťstupňovej hodnotiacej škály úrovne zisteného stavu, číselného a slovného vyjadrenia úrovne hodnotenia.

Kto si preštuduje komplexnú inšpekčnú správu konkrétnej školy zrealizovanú zodpovednými a kompetentnými inšpektormi v zmysle uvedenej metodiky nemôže uprieť Štátnej školskej inšpekcii snahu o systematické a komplexné hodnotenie.

V Stratégii autorka tvrdí: „súčasný systém externého hodnotenia škôl neposkytuje adekvátnu spätnú väzbu školám, ktorá by sa mohla premietnuť do skvalitnenia vzdelávacieho procesu.“ Ja mám ale osobnú skúsenosť, že z dobre spracovanej komplexnej inšpekčnej správy je na prvý pohľad zrejmé v ktorej oblasti má škola rezervy a kompetentné vedenie školy dokáže z výsledkov komplexnej inšpekcie vyvodiť správne závery a navrhnúť opatrenia, ktoré posunú školu kvalitatívne dopredu. Možno práve v tom je nedostatok metodiky ŠŠI – nenaučila riaditeľov škôl správne interpretovať svoje závery. Hovorí sa tomu čítanie s porozumením a zrejme s tým nemajú problémy len naši žiaci.

V Stratégii sa tiež uvádza: „súčasný systém externého hodnotenia škôl neposkytuje potrebné konkrétne informácie žiakom a ich rodičom, ktoré by im pomohli v zodpovednom výbere školy.“ Ja si ale opäť myslím, že vhodne spracované a interpretované výsledky komplexnej inšpekcie môžu byť aj jedným z mnohých výberových kritérií pre rodičov pri voľbe školy. Určite to nie je ideálne, ale je to slušný základ na ktorom sa dá stavať.

A ešte jedna veta, s ktorou si dovolím polemizovať: „súčasný systém externého hodnotenia škôl neposkytuje ucelený pohľad na úroveň vzdelávacej sústavy, čím sa Slovensko ochudobňuje o údaje, ktoré sú základom zodpovednej vzdelávacej politiky.“

Štátna školská inšpekcia každoročne vypracúva Správu o stave a úrovni výchovy a vzdelávania v školách a školských zariadeniach Slovenskej republiky, ktorá sa schvaľuje v Národnej rade. Správa uvádza podstatné zistenia, zásadné pozitíva, negatíva a smerovanie vývoja príslušného druhu škôl a školských zariadení zistené inšpekčnou činnosťou na základe jednotného po¬stupu podľa príslušných metodík, ukazovateľov a hodnotiacich kritérií komplexných inšpekcií.

Môžeme diskutovať o kvalite tejto Správy, o jej využiteľnosti, ale nemalo by nám to brániť po dôslednej analýze povedať, že je v našom školstve aj niečo, čo má zdravé základy a dá sa tom stavať ďalej.

Bez ohľadu na to, čo som doteraz uviedol k téme kontroly a hodnotenia kvality škôl, s návrhmi reformných zmien v tejto oblasti sa s autorkou Stratégie plne stotožňujem:

    o zrušiť monopol štátnej školskej inšpekcie na výkon kontroly a hodnotenia škôl a rozšíriť mechanizmy externého hodnotenia o výstupy nezávislých expertov

Áno, súhlasím. Ide len o to, aby sme pri tom rušení monopolu nevyliali z vaničky aj to povestné dieťa.

    o zaviesť prehľadné systémy interného hodnotenia priamo na školách

Toto je niečo, čo je veľmi potrebné a veľmi to na našich školách chýba. Je potrebné oceniť príspevok OZ Občan a demokracia k tejto téme, ktoré vypracovalo Model hodnotenia kvality školy. Hlavným prínosom modelu je najmä fakt, že je to podrobný manuál pre vedenie škôl ako efektívne zapojiť učiteľov, rodičov a žiakov do procesu hodnotenia kvality školy. Práve vďaka tomu, že sú v modeli uvedené konkrétne postupy, ako dáta z procesu hodnotenia školy vyhodnocovať, je to veľmi silný a účinný nástroj interného hodnotenia škôl.

Na záver k tejto téme by som si dovolil pár odporúčaní z osobnej skúsenosti zavádzania metodiky vnútorného hodnotenie školy:

Pred tým ako sa škola rozhodne začať proces sebahodnotenia, malo by si vedenie školy položiť niekoľko nasledujúcich otázok a pravdivo na ne odpovedať:

Musíme vedieť, prečo sebahodnotenie robíme:
- naozaj potrebujeme a chceme získať informácie z rôznych uhlov pohľadu o výchovno-vzdelávacom procese v škole?
- sme naozaj rozhodnutí realizovať v škole zásadné zmeny? Nerobíme sebahodnotenie len preto, že je to „moderné“, požadované zriaďovateľom, prípadne pre efekt vo výročnej správe?
- sú pre vedenie školy rodičia a učitelia skutoční partneri, ktorých názory budú brané do úvahy pri zmenách v škole a následne pri tvorbe školského vzdelávacieho programu?

Vieme, čo chceme sebahodnotením dosiahnuť:
- Nejde nám len o potvrdenie ako „skvelo“ všetko už funguje, ako predsa všetko „dávno už poznáme a robíme“?
- Alebo máme v škole problém, a chceme zistiť jeho možné príčiny?
- Chceme pravidelne a systematicky získavať pokiaľ možno komplexné a objektívne informácie o efektivite programu školy?

Všetkým zainteresovaným v procese hodnotenia by od začiatku malo byť jasné, že z výsledkov zisťovania by malo vedenie školy odvodiť plán zmien pre posun žiadaným smerom a tento plán začať napĺňať v praxi. To znamená, že všetci by mali byť pripravení na zmenu. Schopnosť uvedomiť si, že zmena je nevyhnutná a bezpodmienečná, umožňuje škole postaviť sa k nej ako k príležitosti, a nie ako k hrozbe.

Ale aby som nepreferoval ani jeden z dôležitých spôsobov hodnotenia, chcem dvakrát podčiarknuť vetu so Stratégie: „zosúladiť mechanizmy externého a interného hodnotenia škôl do podoby komplexného systému hodnotenia a riadenia kvality, ktorý poskytne všetkým aktérom vzdelávania ucelený obraz o výkone konkrétnych škôl.“


4. Obhájenie nutnosti reforiem


Kto sa dočítal až sem, dozvie sa, čo považujem za najpodstatnejšie v celom reformnom procese. Určite si to uvedomuje aj autorka stratégie. Inak by nenapísala vetu: „Upozorňujeme na to, že bez všeobecnej akceptácie reformných princípov a cieľov a bez verejnej podpory pre jednotlivé reformné kroky sa potrebné zmeny nepodarí realizovať.“

Široká verejnosť nevníma skutočné vzdelanie ako hodnotu. Rodičom a aj deťom väčšinou nejde o to, ako deti danej látke rozumejú, čo naozaj vedia, aké majú schopnosti a zručnosti, ale skôr im záleží na známkach, na vysvedčení, na titule. To spôsobuje, že spoločnosť reformu školstva nepožaduje a je v tejto problematike pasívna. Obhájenie nutnosti reforiem je preto také ťažké, lebo ak táto tematika nezaujíma občanov, nestane sa ani prioritou politikov. Podľa prieskumu verejnej mienky agentúry MVK pred poslednými parlamentnými voľbami len 3% respondentov označilo školstvo za najdôležitejšiu oblasť v programoch politických strán.

Presadiť reformy je možne v zásade dvoma spôsobmi:

    1. Ak sa nájde politik (najlepšie minister školstva) alebo skupina politikov (najlepšie vládna politická strana), a tá potrebné reformy presadí aj napriek nezáujmu alebo prirodzenému počiatočnému odporu občanov.
    2. Vytvoriť vo verejnosti dopyt po zmenách v školstve, čím sa dostanú problémy školstva vyššie v prieskumoch verejnej mienky a následne aj prioritou politikov.

Na prvú možnosť môžeme najbližších niekoľko rokov zabudnúť. Priority vládnych strán sú zjavne niekde úplne inde, ako je školstvo. Práve naopak, riadia sa presne podľa prieskumov verejnej mienky, kde školstvo nefiguruje ani v prvej desiatke. A čo minister školstva? Na otázku novinárky, či ho baví školstvo, odpovedal: „Hmm, no bojujem.“

Ostáva nám teda druhá možnosť – vytvárať vo verejnosti dopyt po zmenách v školstve. Nechcem byť skeptický, ale aj tu ťaháme za kratší koniec. Všetky aktivity mimovládnych organizácií, akokoľvek prepracované, môžu byť v tomto úsilí vytvárania dopytu len podporné. Omnoho väčšie možnosti a silnejšie nástroje má v tomto smere vláda a ministerstvo školstva.

Je potrebné v oveľa väčšej miere využívať marketingové nástroje vytvárania dopytu po kvalitnej vzdelávacej službe. Aké to sú, zatiaľ neviem (mám len jeden typ, ktorý som už spomínal vyššie - presunutím rozhodovania o pridelení finančných prostriedkov školám na zákazníkov, teda na rodičov, by sa určite pozícia školstva posunula o pár pozícií vyššie v rebríčku politických priorít). Určite ale existujú ľudia, ktorí poznajú celý rad takýchto nástrojov. V duchu hesla „správni ľudia pracujú na správnych pozíciách“ , by som ich ale v školskom prostredí nehľadal.

Autor je zriaďovateľ súkromnej základnej školy a člen OZ Šťastné deti, Banská Bystrica.